الفيلم هو الفيلم، سواء شاهدته في صالة، أو على قناة، أو على هاتفك.
ومقاضي البيت هي مقاضي البيت، سواء اشتريتها بنفسك من الرفوف، أو وصلتك في نصف ساعة.
والدواء هو الدواء، سواء استلمته من خلف الكاونتر، أو عند باب بيتك.
النتيجة لم تتغير. الذي تغيّر هو الطريق إليها.
فهل يشتري عميلك النتيجة، أم الطريق؟
الحلقة والرحلة
كل نموذج عمل يعمل داخل سلسلة قيمة: تبدأ من حاجة العميل، وتنتهي حين يحصل على ما جاء من أجله ، وبينهما حلقات: أين يجد الخدمة، وكيف يصل إليها، ومن يقدمها، وكيف تُسلَّم له. ولكل حلقة تكلفة تتحملها لتخدمه.
والطبيب ما زال يشخّص ويصف الدواء، في عيادة أو عن بُعد. والمختبر ما زال يسحب العينة، في فرعه أو في منزل العميل. الممارسة هي نفسها، والذي يتغير هو الوسيلة.
والمنافس الجديد لا ينافسك على النتيجة، فهي واحدة. ينافسك على حلقة من سلسلتك: الحلقة التي تكلّفك أكثر، وتكلّف العميل أكثر، ولا يرى فيها قيمة ، مشوار إلى المتجر، أو انتظار في عيادة، أو طابور في مختبر. فيعيد ترتيبها، أو يلغيها، أو ينقلها إلى بيت العميل.
ولهذا يبدو أن القطاعات تتداخل. وهي في الحقيقة لا تتداخل، بل تتفكك سلاسلها، ثم يعاد تركيبها بوسائل جديدة.
تشاهد مجموعة إعلامية كبرى تتموضع من القناة إلى تطبيق: لم تغيّر المحتوى، بل غيّرت الطريق إليه.
السؤال نفسه ينطبق على نموذجك: ما النتيجة التي يأتيك العميل من أجلها؟ وما الوسيلة التي اعتدت أن تقدمها بها؟
من علّم العميل؟
وفي هذا التحول سؤال : من بنى السوق، ومن دفع تكلفة البداية؟
المجمع الطبي المتكامل هو الذي علّم الناس لسنوات أن العلاج يكون تحت سقف واحد: طبيب، ومختبر، وأشعة، وصيدلية، في مشوار واحد.
ثم جاء مختبر يسحب العينة من البيت، ومركز يتخصص في خدمة واحدة، وقال كل منهما للعميل: هي الخدمة نفسها التي تعرفها، لكنها صارت أسهل.
وكل منهما بدأ من باب مختلف. المجمع بدأ بالمباني، والتجهيزات، والتراخيص لكل عيادة. والمتخصص بدأ خفيف في حلقة واحدة، وهيكل تكاليف أقل.
لكن الخفة مرحلة وليست بنموذج.
فحين أراد المتخصص أن ينمو، فتح فروعاً أكثر، وأضاف خدمات تكمل سلسلته. فالتحليل أرقام، والأرقام تحتاج من يقرؤها، فأضاف المختبر من يقرأ النتيجة للعميل عن بُعد ، فبنى أجزاء مما هو موجود عند المجمع المتكامل، لكن بالتقنية. الوسيلة مختلفة، والنتيجة واحدة.
والصيدلية سلكت الطريق نفسه. لم تعد مكاناً تُصرف فيه الوصفة فقط، بل صارت تقدم بعض ما كانت تقدمه العيادة: استشارة، ومتابعة، وقياس. وصاحب الوصفة الشهرية، الذي كان يأتي كل شهر ليصرف دواءه، صار يسمع: لا تتعب نفسك، بنوصله لبيتك.
فاحتفظت الصيدلية بعميلها، وأعفته من المشوار.
بل إن النمو يأخذ الصيدلية أحياناً إلى أماكن تثير التعجب ، فتجد في سلسلة صيدليات عطور ، وسرير للأطفال على شكل سيارة سباق!
وقد تبدو هذه الخطوة خارج المنطق، لكنها مفهومة إذا قرأتها بعين الرحلة، لا بعين الحلقة. فالصيدلية لا تتبع المنتج، بل تتبع عميلها ، فتأتي المساهمة لكل ريال من خارج الحلقة الأصلية.
لكن ليس كل تمدد هو فهم للرحلة. فالفرق بين تمدد يتبع العميل، وتمدد يطارد الإيراد، هو الفرق بين النمو والتشتت.
وهنا يظهر سوق جديد ، فرصة لمن فهم كيف يتعامل معه، ومُهلك لمن لم يفهم.
الأجيال ؟
والتعليم لا ينتهي عند جيل واحد ، فكل جيل يتعلّم بطريقة مختلفة ، ويتواصل بطريقة مختلفة، ويعتاد على وسيلة غير التي اعتاد عليها من قبله.
ولهذا تتغير طريقة التواصل مع كل مرحلة، لأنها تواكب المتغير.
والمتغير هنا ليس التقنية، بل الناس.
ومن هنا يصبح السؤال: من يملك العميل؟ ومن يملك العلاقة معه؟ فقد يكون العميل في سجلاتك، وتكون علاقته اليومية عند غيرك.
ماذا يقول لك العميل؟
صوت عميلك هو صوت السوق الجديد. فيه يظهر لك ما تغيّر في السوق، قبل أن يظهر في أرقامك. وفيه تعرف إن كنت ما زلت ضرورة، أم صرت خياراً.
والإشارة لا تغيب، لكنها تأتي في صورة تساؤلات وأسئلة من عميلك. فهو لا يقول لك: تغيّر. يقول لك: لماذا أنتم أغلى؟ أو: لماذا لا توصّلون إلى البيت؟ أو يتوقف عن المجيء، ولا يسأل شيئاً.
وليس كل ما يقوله العميل عن السعر طلباً للتغيير ، فقد يكون منافسك أرخص لأنه أكفأ منك فعلاً. وقد يكون أرخص لأنه تخصص في حلقة واحدة فأتقنها، بينما تحمل أنت السلسلة كلها. وقد يكون أرخص لأنه ضحّى بجودة لا ينبغي أن تضحي بها. وقد يكون العميل يقصد التكلفة كلها، لا السعر وحده: المشوار، والانتظار، والوقت الذي يدفعه ليصل إليك.
وقد لا يريد العميل أن يتخلى عنك أصلاً، لأن منافسك يقدم جزءاً من الخدمة، لا الخدمة كاملة. فالعميل قد يذهب إلى غيرك ليسحب العينة، لكنه يعود إليك ليُكمل علاجه . خسرته في حلقة، ولم تخسره في الرحلة.
ولهذا فإن السؤال الذي يكشف كل ذلك: لماذا يأتيك عميلك فعلاً؟ من أجل النتيجة، أم من أجل وسيلتك؟ فإن كان يأتيك من أجل الوسيلة، فأي وسيلة أسهل ستأخذه. وإن كان يأتيك من أجل النتيجة، فلك أن تغيّر الوسيلة وتحتفظ به.
والمطلوب هنا ليس أن تتصرف، بل أن تقرأ. فقد لا يلزمك أن تغيّر شيئاً. لكنك عرفت أن السوق بدأ يغيّر قواعده عندك. ومن عرف، يملك أن يختار. ومن لم يعرف، يُختار له.
التكامل
السوق اليوم يحتد، لكنه يزدهر. والمنافسة الحادة قد تكون علامة سوق يكبر، لا سوق يموت.
وحين يبدأ المتخصص في بناء ما يملكه المجمع، يقف المجمع أمام سؤال واحد: أقاتل، أم أتكامل؟
ولعل القطاع الصحي اليوم يشهد حراكاً واضحاً في هذا الاتجاه. فقد رأينا من اختار التكامل: أخذت مجموعة مستشفيات حصة في شبكة مختبرات ورعاية منزلية، واستحوذت مجموعة طبية على شركة للتشخيص بالأشعة عن بُعد. لم تقاتل هذه المجموعات المتخصص، بل شاركته. ولا يستطيع أحد أن يجزم بدوافع كل صفقة: هل هي لتحصل المجموعة على الخدمة بتكلفتها، بدل أن تشتريها بسعر غيرها؟ أم لأسباب أخرى؟
لكن أياً كان الدافع، فالقاعدة التي أراها: التكامل لا يفشل لأن الأرقام لا تسمح، بل حين يخشى أحد الطرفين أن يخسر الرحلة.
وهنا المفارقة: بين من يرى السلسلة كاملة، ومن لا يرى إلا الحلقة الناقصة عنده، فيفكر في تعويضها. الثاني يرى النقص في نموذجه، فيبنيه من الصفر، ولا ينتبه أن ما ينقصه قائم عند غيره. أما الأول، فيرى أين ستلتقي السلاسل قبل أن تلتقي، ويسأل: ما الحلقة التي يحتاجها منافسي لينمو، ولا يملكها؟ وما الحلقة التي أحتاجها أنا، وهي عنده؟
فإن كان ما ينقصه عندي، وما ينقصني عنده، فلماذا أنتظر حتى يبنيه ويصل إليّ في مكاني؟ أقيس تكلفة أن أبني، وتكلفة أن أتكامل، ثم أقرر.
السوق يصنع سوق :
والدورة لا تقف عند المجمع. فالمتخصص الذي أخذ حلقة من سلسلة غيره، يجد بعد حين من يأخذ من حلقته. فالسوق لا يتفكك مرة واحدة، بل كل سوق يصنع حوله سوقاً.
خذ مركزاً متخصصاً في العلاج الطبيعي. تخصصه منحه قوة: يعرف عملاءه، ويتقن خدمته، ويبني سمعته على شيء واحد. وتخصصه أعطاه أيضاً التزامات تنظيمية أخف من مجمع طبي متعدد التخصصات، يحمل متطلبات كل عيادة فيه. فصار هيكل تكاليفه أقل بكثير. ومنافسته على الحلقة نفسها، بهيكل تكاليف المجمع، معركة خاسرة قبل أن تبدأ.
لكن هذا المتخصص نفسه لم يعد وحده في مساحته. فقد بدأت نماذج للتعافي وطول العمر الصحي تدخل عليه من باب آخر، حتى صار السوق سوق عافية، لا سوق تأهيل فقط. فوقف المتخصص أمام السؤال نفسه الذي وقف أمامه المجمع: أقاتل، أم أتكامل؟ ومقاومته مكلفة، لأنه لا يقاوم منافساً واحداً، بل يقاوم اتجاه السوق نفسه.
القياس
وقرار التكامل لا يُتخذ بالانطباع. فالقاعدة : لا قياس، لا بداية.
وأول ما يُقاس هو المساهمة لكل ريال: كم يبقى من كل ريال تحققه كل خدمة، بعد تكلفتها المباشرة، ليغطي تكاليفك الثابتة ويصنع ربحك؟
وحين تقيس ذلك لكل حلقة في سلسلتك، يتضح لك من أين يربح نموذجك فعلاً. فقد تجد خدمة تملأ المكان بالعملاء، ومساهمتها في كل ريال ضئيلة. وخدمة أخرى أقل حضوراً، وهي التي تحمل الربح كله. وقد تكتشف أن الحلقة التي تقاتل عليها منافساً متخصصاً، لم تكن تربح منها أصلاً.
ثم قِس على أندر ما تملك. فالريال ليس وحده المقياس. ساعة العمل، والغرفة، والمتر، موارد محدودة. والخدمة التي تساهم كثيراً في كل ريال، قد تستهلك من وقتك النادر ما يجعلها أقل ربحاً مما تبدو.
لكن احذر أن تحكم على الحلقة وحدها.
فبعض الحلقات لا تربح بنفسها، لكنها الباب الذي يدخل منه العميل إلى رحلتك. فإن قستها منفردة تخليت عنها، وإن قستها على الرحلة كلها عرفت أنها مدخلها.
وهنا يصبح قرار التكامل قراراً بالأرقام. فالحلقة التي تساهم قليلاً، ولا تقود العميل إلى ما بعدها، وينافسك عليها من هيكل تكاليفه أقل، قد يكون التكامل فيها أربح لك من القتال. أما الحلقة التي تحمل ربحك، أو تفتح رحلتك، فهي التي تستحق أن تقاتل عليها.
القرار
قبل أي قرار، اعرف ما الذي خسرته: هل هي الحلقة، أم الرحلة؟ فمن خسر حلقة لا يحتاج أن يحارب على السوق كله.
في الأخير
من علّم العميل، لا يخسره لأن غيره جاء ، يخسره حين يقاتل على الحلقة، وينسى الرحلة.
عبدالعزيز